CUANDO MANDAMOS CON EL CORAZÓN

Cada vez, las personas de manera individual, así como las empresas como ente colectivo, son más y más conscientes de la importancia de ser emocionalmente inteligentes. Poco a poco, el discurso de lo emocional ha calado en la sociedad, despertando mentes curiosas y ganando adeptos. Tanto es así que las empresas han empezado a reorganizarse en torno a la importancia de tratar las emociones para conseguir mayores beneficios.


Lo que hace tan sólo 5 años sonaba casi a guasa entre los directivos, hoy está empezando a ser tenido en cuenta y a implementarse de manera gradual en las organizaciones. Han aparecido los llamados Departamentos de Felicidad, con sus Happiness Manager a la cabeza, ocupados y preocupados por proveer las mejores condiciones emocionales a los trabajadores, con el fin de que su bienestar personal y laboral se traduzcan en productividad.


Ya nadie discute que ser emocionalmente inteligentes nos proporciona beneficios en todas las áreas de nuestra vida, en nuestro nivel de satisfacción, de éxito y de efectividad, y de que potencia nuestra capacidad cognitiva, aumentando nuestro aprendizaje y nuestra memoria.


La ecuación es transparente: si la IE (Inteligencia Emocional) se ocupa de las relaciones humanas, es evidente que influirá en cualquier aspecto de la empresa. Cada decisión, plan, producto, servicio, equipo o cliente se verá afectado por la IE o por la falta de ella.



EL IMPACTO


Para tangibilizar este impacto, tomaremos como referencia a Travis Bradberry y Jean Graves, cofundadores de TalentSmart, quienes afirman que “la mejora en un 1% en el clima laboral de un servicio equivale a un crecimiento de los ingresos de ese servicio en un 2%”. Hagan números.


Por el contrario, un estado de ánimo decaído, unos trabajadores amedrentados o unos jefes arrogantes son la causa de unos efectos devastadores que suelen ser casi invisibles a los ojos de quienes no están directamente implicados, pero que pasan una cara factura. Estos efectos hacen mella en la empresa a través del descenso de la productividad, da la mala comunicación, del incremento de los retrasos en las entregas, del aumento de los errores, y acaba con la fuga de talento a ambientes laborales más agradables.


Para asentar mejor las bases, podemos decir que dominar las competencias emocionales básicas nos ayuda a estar en buena sintonía con las emociones de nuestros compañeros, clientes y proveedores, a ser capaces de manejar las diferencias de opinión evitando conflictos, y a tener la capacidad de entrar en estados de flujo en nuestra actividad laboral; tres claras ventajas que proporcionan beneficios en el bienestar personal y en el laboral.



Mandar con el corazón


Qué duda cabe que buena parte del trabajo de mantener y aumentar ese estado emocional positivo en las organizaciones forma parte de las responsabilidades del líder. El liderazgo no es sinónimo de dominación, poder o mandato, sino de la capacidad de influir en alguien para que colabore en el logro de metas comunes.


La capacidad de liderazgo no está ligada con la capacidad intelectual o la preparación académica y/o técnica. Ni siquiera con la experiencia.


Un estudio realizado por Daniel Goleman analizó los modelos de competencias de 188 empresas, la mayoría multinacionales y organismos públicos. El estudio tenía por objeto determinar qué capacidades personales impulsaban un rendimiento excepcional en esas organizaciones y en qué grado. Las conclusiones de dicho estudio obtuvieron los siguientes resultados:


  • El intelecto, sin duda, era uno de los impulsores del rendimiento excepcional.

  • Las capacidades cognitivas eran especialmente importantes

  • La proporción de competencias emocionales relacionadas doblaban a las intelectuales y cognitivas juntas

  • Cuanto mayor era la categoría laboral (donde la preparación y las capacidades intelectuales tienden a equipararse), mayor relevancia para el éxito tomaban las competencias emocionales.

  • El 90% de las competencias que distinguían a los trabajadores “estrella” estaban relacionadas con competencias de la IE.


Por otro lado, David McClelland, psicólogo estadounidense centrado en el estudio de la motivación y profesor del propio Daniel Goleman, demostró con un estudio realizado en 1996 en una multinacional de alimentación y bebidas, que cuando sus altos directivos tenían excelentes competencias en IE, sus divisiones superaban los objetivos de rendimiento anuales en torno a un 20%.


De los estudios de McClelland se puede determinar que existen 6 principales factores que ejercen influencia sobre el clima laboral:


  • Flexibilidad, entendida como la libertad que sienten los trabajadores para innovar sin que se les imponga trámites burocráticos.

  • Sentido de la responsabilidad con la empresa¸ renombrado como engagement

  • Nivel de calidad marcado por los individuos

  • Feedback: precisión de los comentarios sobre el rendimiento y la idoneidad para recibir recompensas.

  • Cultura empresarial: la claridad con que ven los individuos la Misión y Valores de la empresa.

  • Compromiso: nivel de compromiso con el objetivo común.


Así, la falta de flexibilidad desincentiva la motivación de los empleados al privarlos de espacio mental creativo, impidiendo su expansión. Cuando un trabajador no se siente partícipe de los resultados de la empresa, su rendimiento tiende a ser el mínimo necesario para cumplir y se mantiene alejado de su óptimo rendimiento. Como resultado, el nivel de calidad de las tareas no permite a la empresa garantizar su competitividad y el líder, abrumado por la falta de resultados, tiende a transformar su feedback en crítica, sin que se genere el compromiso de los empleados, ni con la empresa ni con los objetivos.


Sea cual sea el estilo de liderazgo que ejerzamos como líderes, mandar con el corazón deberá ser nuestro primer compromiso con nosotros mismos.

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