Las organizaciones, las empresas, son centros de actividad productiva, pero también, y sobremanera, de actividad relacional. Para trabajar y ser productivos, tenemos que relacionarnos. Es una evidencia que el trabajo en equipo produce más que la acción individual, incluso cuando las tareas son muy específicas. En ese contexto, es imposible eludir la necesidad de combinar diferentes personalidades, muchas veces dispares, incluso antagónicas.
Los comportamientos marcan las relaciones interpersonales (o al revés) y, por ende, el éxito de la empresa. Sin embargo, en demasiadas ocasiones, entender y aceptar nuestro comportamiento y el de los demás nos resulta muy complicado, debido a que nos basamos en nuestra propia percepción.
Este ámbito precisamente es el que aborda la Teoría de la Atribución del psicólogo Fritz Heider, formulada en su obra “The Psychology of Interpersonal Relations”, la cual definió el propio autor como un método para evaluar cómo la gente percibe el comportamiento propio y ajeno, tratando de analizar y ofrecer alguna explicación.
Según el proceso atributivo, tal y como lo define la psicología social, tendemos a atribuir la conducta humana a una de estas dos causas: causa interna (personalidad, inteligencia, motivación) o causa externa (suerte, situación, circunstancias, acciones de los demás).
Imagine que, en su organización, un compañero suele atribuir los buenos resultados a su capacidad, a su visión, a sus atributos individuales; mientras que cuando las cosas le salen mal, suele poner el foco en los demás, aduciendo, por ejemplo, falta de colaboración o de comunicación. ¿Le suena? Seguro que sí.
La exigencia de ser productivos está a la orden del día, poniendo en jaque nuestro puesto de trabajo (y subsistencia), pero también nuestro prestigio profesional e incluso personal.
El error forma parte de la naturaleza humana. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones, se suele otorgar muy poco espacio. Nuestra reputación lo es todo, por lo que ofrecer una buena imagen, lo más alejada posible del error, es un factor clave. Admitir errores, sobre todo en organizaciones donde se penalizan, suele resultar muy complicado, especialmente en las culturas más competitivas, donde el error va directamente ligado con el sentimiento de culpa.
Por ese motivo, en este contexto, este tipo de perfil de personalidad muestra una clara tendencia a centrifugar la responsabilidad sobre los problemas.
Sin embargo, como en todo, hay grados.
Precisamente, esta tendencia conductual conforma uno de los dos errores fundamentales descritos en la Teoría de la Atribución: el Sesgo de Autoservicio.
El sesgo de Autoservicio
El Sesgo de Autoservicio (“self-serving bias”) aparece cuando alguien realiza una atribución de causa interna en los éxitos y de causa externa en sus fracasos. Pero, además, también se hace evidente cuando alguien es tendente a evaluar o interpretar situaciones de forma ambigua, de manera que esta evaluación resulte siempre beneficiosa para sus propios intereses. Por este motivo, al Sesgo de Autoservicio se le conoce también como “tendencia autofavorable” o “sesgo egoísta”.
Las personas que muestran un sesgo egoísta no responden bien a las críticas, incluso a las críticas constructivas. Rechazan la retroalimentación negativa y sólo ven sus puntos fuertes, ignorando deliberadamente cualquier deficiencia. Aunque sean conscientes de su responsabilidad en el error, intentarán desviar la atención (normalmente culpando a los demás o al entorno) y, seguramente, de modo vehemente.
En algunos casos, incluso, culpan por adelantado cuando prevén malos resultados, aunque no estén confirmados. Es un modo sencillo de “curarse en salud”.
La Ilusión de Control y la tendencia autofavorable
El sesgo de tendencia autofavorable guarda una fuerte relación con la ilusión de control, definida por la psicóloga Ellen Langer en 1975, y que muestra la tendencia de las personas a creer que pueden controlar o influir sobre los resultados derivados de sus acciones, en los que, en realidad, no tienen ninguna influencia. Esto es debido a que los individuos suelen interpretar las experiencias que resultan de sus actos como una atribución, tanto a factores internos como externos, obteniendo así una necesaria sensación de mayor poder o control. En otras palabras, las personas que presentan un sesgo egoísta, muestran necesidad de tener el control e intentan influir en la toma de decisiones en áreas que no les pertenecen.
¿Qué motiva el sesgo de autoservicio?
Este sesgo cognitivo responde a la necesidad de proteger el ego. Se suele atribuir a la necesidad de mantener la autoestima alta, por lo que las personas que presentan estos comportamientos suelen utilizarlos para fabricarse una máscara que oculte, precisamente, una autovaloración pobre, a pesar de que demuestren una fortaleza y seguridad a prueba de bombas. Por eso, verse a sí mismo de manera demasiado favorable ayuda a alimentar la autoestima.
Un estudio de 1975 sostiene, sin embargo, que las personas con prejuicios egoístas no se mueven por la autoestima, sino que simplemente buscan que la realidad sea coherente con sus expectativas. Sin embargo, cuando el resultado no coincide con sus expectativas, culpan a los demás o a su entorno.
Curiosamente, es bastante probable que aquella persona que presenta este sesgo ni siquiera entienda esta relación o ni tan sólo se perciba así misma como una personalidad negativamente disruptiva.
Problemas que genera en el clima laboral
Como es lógico, el sesgo egoísta representa un problema grave para los equipos y, por lo tanto, para las organizaciones. Este tipo de comportamientos son abiertamente manipuladores y abusivos, por lo que generan malestar y hostilidad entre aquellos que no están dispuestos a aceptar como válidos estos argumentos distorsionadores, por lo que los pilares sobre los que se basa el trabajo colectivo (confianza, comunicación, coordinación, compromiso, etc…) se ponen en peligro de extinción y con ello se comprometen los resultados.
Vetar este tipo de comportamientos es crucial para la salud organizacional. Sin embargo, puede resultar complicado conseguir que la persona se haga consciente de su comportamiento y, más aún, tratar de ayudarla a ver las cosas a través de una óptica más realista, ya que el mismo acto de criticar alimenta el proceso perceptivo que se está criticando. Tratar de expresarle a alguien que está actuando bajo un sesgo egoísta sin que se muestre profundamente ofendido es realmente complicado y sin este primer paso, la autoconciencia, no existe posibilidad de cambio.
Así, el sesgo de autoservicio en la empresa es un lastre para la productividad global, al minar puntos clave como los mencionados anteriormente y, además, porque tras él quedan ocultos los problemas reales, cuya visión queda bloqueada por las distorsiones.
El sesgo egoísta puede poner en peligro todo un proyecto por la incapacidad de asumir responsabilidades (se centrifugan) o, desde el punto de vista del líder, de evaluar una situación de manera justa, afectando así a la toma de decisiones.
Un líder permisivo o que no asume la responsabilidad en la corrección de estos comportamientos de manera clara, está propiciando que el resto de componentes del equipo valore la situación como injusta, se sientan frustrados y minusvalorados y, por lo tanto, disminuya su nivel de motivación y compromiso.
Así que la solución pasa también por un buen ejercicio de liderazgo en el que no se admita este tipo de comportamientos, que afectan al funcionamiento del equipo y a la productividad de la empresa.
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